2022. január 25. keddPál
EUR = 4.9449 RON
USD = 4.3614 RON
HUF = 1.3843 RON
GDP-növekedés = 13,0%
Átlagbér = 3545 lej (nettó)
Munkanélküliség = 5,2%
BET = 12,838.37(-2.27%)
Infláció = 8,19%
Alapkamat = 2,00%

Daradics: nem tettem egyebet, csupán elvégeztem a munkámat

Kicsid Attila Kicsid Attila utolsó frissítés: 14:18 GMT +2, 2015. június 01.

A csapattagoknak rendszerint szüksége van arra a szabadságra, hogy a cél egyértelmű, de a hogyan nem az - jelentette ki a MOL Románia vezérigazgatója a tusványosi beszélgetésen. Arra a kérdésre is válaszolt, hogy mi lehet az ő személyes sikerének a titka.


“Határozott véleményem, hogy egy csapat valóban annyira erős, mint amennyire a leggyengébb tagja. Ebből a megközelítésből a csapatot úgy képzelhetjük el, mint egy láncot, amely akkor szakad, mikor a leggyengébb láncszeme is. Ha a sok láncszem össze tudja tartani magát, segít egymásnak és tényleg értéket tud teremteni, akkor az a lánc nehezebben fog elszakadni. Az egyéni láncszemeknek és a kötődéseknek is erőseknek kell lenniük” – jelentette ki Daradics Kinga pénteken Tusványoson a Teljesítmény: a mennyiség vagy a minőség számít? című előadásában.

Daradics a Mikó Imre Szakkollégium meghívására tartott előadásában elmondta: “a csapatmunka kérdéskörében azzal a véleménnyel találkoztam leginkább, hogy mindig kell lennie valakinek, aki koordinál, vezet. Ugyanakkor nagyon fontos, hogy a koordinátor tudjon elég szabadságot adni az embereknek ahhoz, hogy kreatívan tudjanak dolgozni.”

 

Az esetek nagy többségében a csapattagoknak szüksége van arra a szabadságra, amikor a cél egyértelmű, a hogyan viszont nem az. 

A vezérigazgató szerint ez a hozzáállás akkor tud igazán hozzáadott értéket teremteni, ha annak ellenére, hogy a koordinátor talán másként gondolja, a csapat rájön, hogy van egy sokkal jobb lehetőség is a célok eléréséhez. 

 

 

Daradics Kinga, forrás: tusvanyos.ro

 

 

Lehetnek olyan típusú célok, amelyek nem számszerűsíthetőek.

Daradics elmondta: a MOL esetében a HR-rendszer úgy van kialakítva, hogy minden embernek egyéni célkitűzése van. “Az év elején leülünk egymással, és elmondjuk az alkalmazottnak, hogy milyen célokat várunk el tőle a következő negyedévben vagy évben. Alkalmazunk kvóta jellegű és minőség jellegű célokat is, az utóbbi sokkal kevésbé megfogható. Vizsgáljuk azt is, hogy egy alkalmazott tudott-e javítani egy folyamaton, milyen hatása volt az adott fejlesztési pontnak, amelyen dolgozott.”

A vezérigazgató hozzátette, hogy az általa vezetett vállalatban a vezetők számára léteznek olyan célkitűzések, amelyek azt vizsgálják, hogy mennyire tudják a saját embereiket nevelni, fejleszteni, hogyan tudnak embereket fölemelni a csapatból. “Ezek tipikusan olyan dolgok, amelyek nemcsak, hogy kevésbé objektívek, hanem erőteljesen szubjektívek. Míg nagyon egyszerű kiértékelni azt a teljesítményt, amely számokon alapul, nehéz ezt megtenni a nem számszerűsíthető teljesítménynél.”

A kiértékelés egyik legfontosabb célja az, hogy utólag visszajelzést adjunk:

az alkalmazottnak tudnia kell, hogy mit tett jól, vagy rosszul és mi abból a tanulási pont – magyarázta a vezérigazgató. “Akkor tud valaki fejlődni és folyamatosan jobb teljesítményt nyújtani, ha megvannak azok a tanulási pontok, amelyek során felteszik a kérdést: mit tennél meg jobban?” 

A csapatcélok, ha jól vannak megfogalmazva, akkor elérhetik azt az eredményt, hogy egységesebbé tegyék a csapatot. “A mi vállalatunknál az egyik legfontosabb célkitűzés, érték, ami mentén dolgozunk, az mindenekelőtt a biztonság: az emberek, az eszközök és a környezet biztonsága. Ez egy olyan érték, amelyet az emberek, ha betartanak, akkor nem merülnek fel olyan helyzetek, amelyek problémát kreálhatnak” – mondta Daradics, majd hozzátette: van egy olyan összetartó ereje az ilyen céloknak, amelynek hatására a csapat ugyanabba az irányba húz.

A vállalatvezető kiemelte, hogy az is elég gyakori, amikor a vállalat célját tűzik ki csapatcélként. “Lehet ez profit, forgalom, fejlődési terv, vagy akár projekt. Főleg az amerikai cégek kezdték ezt el alkalmazni - talán a Disney volt az első -, hogy a topmenedzsereknek részvénycsomagot adtak, amelyhez csak évek múlva juthattak hozzá. Ezzel biztosítható az, hogy a menedzserek a részvényeseknek értéket hozzanak létre és hosszú távon gondolkodjanak.”

 

forrás: tusvanyos.ro

 

 

“Azt szoktam mondani, hogy nem csináltam egyebet, csupán elvégeztem a munkámat

– válaszolta Daradics arra a közönség soraiból érkező kérdésre, hogy szerinte mi lehet az ő személyes sikereinek a titka. “Viszont mikor elvégeztem a munkámat, mindig arra törekedtem, hogy mindig egy picit jobb, picit okosabb, picit szebb megoldást sikerüljön találni. Nagyon fontos, hogy bizonyos kérdéseket hogyan fogsz meg. Mindent nem tudhatsz te személyesen, van, amit a csapatod fog megoldani, de akkor viszont tudd, hogy miben támaszkodhatsz rájuk.”

Daradics elmondta: pályafutása kezdetén nagyon nehezen tudott volna arra a kérdésre válaszolni, hogy hol látod magad 5 év múlva? “Nem azért, mert amikor 11 évvel ezelőtt a MOL-hoz kerültem, nem tudtam volna magamról elképzelni, hogy csapatot vezessek, de annyira konkrétan nem fogalmazódott meg bennem, hogy vezérigazgató szeretnék lenni. Ha bekerülsz egy szervezetbe, nagyon fontos, hogy mi az, amit le tudsz tenni az asztalra.”

“Folyamatosan képezni próbálom magamat, keresem, hogy mi az, amit jobban tudnék csinálni. Vannak olyan helyzetek, amikor tudatosan meg kell újulni, akár gondolatmenetben is. Rengeteg munka van a siker mögött, de biztos vagyok benne, hogy nekem szerencsém is volt” – magyarázta a vezérigazgató. 

vállalkozásMolinnováció
Ha tetszett a cikk, lájkold a Pénzcsinálókat!

lokális